(苦读书 www.kudushu.org) 让别人接受自己的前提条件是自己先去了解别人，接受别人。如果你对别人大门紧锁，那别人也会让你吃闭门羹。
你在运筹帷幄制订了新的工作方案之后，一定不愿让它成为没有现实意义的海市蜃楼。那么，你必然会把方案传达给下属付诸实施，但在这实施过程中，阻力最大的可能就是稳重型下属了。因此在这种情况下，你首先要做的是如何和稳重型的下属交谈并让他们接受你及你的方案呢？
稳重型的下属虽有坚持原则的一面，但也有保守或者说是顽固不化的一面，这就使得他们在快速发展变化的时代里往往会成为你进取的阻力，所以如何说服他们，令他们心悦诚服地成为你的助手，其意义就非同小可。因为你总不能将所有稳重型的下属都“炒”了吧！
一、用制度约束
对于稳重型下属来说，迁就他――违背管理规则或许一时有效，但那终究是一个易碎的花瓶，发生混乱的几率太大。对于这样的下属，如果你需要回绝他们的要求时，首先可以利用制度去说服他，因为他们一般都很信赖权威、认同权威的等级结构――由上而下的法则。在一个团体中，他们认为应当存在隶属和服从关系，公司成员的活动理应受到具有最高职位的人的管制。
某公司的一位稳重型的普通职员鼓起勇气走进上司的办公室说：“对不起，我想该给我涨工资了。我认为应该给我涨了。”
“不，不能给你涨，绝对不会，”上司这样回答，“虽然你确实应该了，但是――”“但是”这个双关语的意思就是“停止这种想法吧”！他把文件推到桌子一边，指着玻璃板下的一张印刷卡片不慌不忙道：“很不凑巧，根据本公司职务工资制度，你的工资是你这一档中最高的了。”
职员泄气了，“哎，我忘记了我的工资级别了！”他退了出来，几个铅印字打印出的制度使他放弃了本应得到的东西，他实际上在想，“我怎么能推翻那张压在玻璃板下的印刷表格呢，那是制度，是权威。”
二、用习惯引导
你可以利用稳重型下属的语言具有联想性的习惯――就是说他们常联想性地从一个话题转向另一个话题。把他们的情绪、理念等巧妙地加以转化。所以，当你与其谈话时，不妨采纳借物喻义法。
1958年初，周恩来总理到南方视察。他发现随行的稳重型的报务员小李一心只想去福建前线，不太安心后方的报务工作。于是他利用空闲主动找这个战士谈心。听完了小李的心里话，他爽朗地笑了起来，用手摸着小伙子的头说：“原来，你这里还有个疙瘩没解开呀！来，咱们聊聊。”这时，墙上的挂钟正好敲响。周总理看了一眼挂钟，微笑着问：“小李，我们一眼看去可以看到挂钟的哪些部分？”小李看了一下回答：“可以看到时针，分针，还有表盘上的阿拉伯数字。”“还可以看到什么呢？”总理问。小李又仔细观察了一会儿，摇了摇头，周总理若有所思地说：“是啊！表面上的东西可以一眼看到，可是里面的发条，齿轮和其它部件才是时钟的心脏，而它们却呆在里面不会被人看见，各个小齿轮，长年累月，任劳任怨地工作着。如果它们中间的哪一个闹情绪了，想跑到能被人看得见的外面去工作，你说这钟将会怎么样？革命工作是一个整体，无论我们干什么，都要像齿轮那样不计名利地埋头苦干啊！”
小李红着脸说道：“我知道了，我一定会服从组织的安排。”
周总理以真挚的感情，从眼前具体的实物谈起，由物及人，由景及理，启发联想，为稳重型的服务员小李解开了思想疙瘩。
除了具有联想性之外，稳重型的下属的语言还极其正统，他们倾向于运用约定俗成的单词和短语，经常说出一些旧话、谚语、格言和方言。你也可以从这方面入手。
正如开拓型下属具有一种实际的观念一样，稳重型的下属则是尽职尽责地对待当前的工作，他们认为，只要有工作需要做，就应当认真地去做。
某公司一位领导对一位稳重型下属说：“这些都需要在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。”然后就走开了。这个下属觉得自己是程序中重要的一环，有许多事需要我去做，领导又那么相信我，我不能让他失望，应当努力去做，证明自己能做好。
对于稳重型的下属，你不仅要满足他们的责任心――感到身不由己地肩负着努力工作的责任，给予他们放手干的空间，而且口头表扬也是很必要的。他们认为，每个人都应当作别人认可的事情，并受到公正、应得的赏罚。也许口头表扬只是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于他们而言，却意味着是认同、奖赏和鼓励。
为了能使下属心悦诚服地接受你的意见，在与他们交谈时，你还需要列举大量的事实作为论据，并在交谈中随时地加以灵活运用。特别是那些具体的姓名、生日、数字、地点、职业、岗位等等，具体而又明确清晰的信息，都可以让稳重型的下属完全地表示信服。由于其本身具有可比性（这个比那个好）和一定数量（大、小），是一种经过贮存、实用和量化而有利于联想的事实依据，这在稳重型下属的头脑中最能说明问题，而无需其他解释。所以你在与稳重型下属沟通时，只有多用事实依据少讲那些空洞的道理或者看不见的未来幻想才可能使他们接受你的意见，并完全地加以执行。
稳重型的下属是一个绝对的规章制度的严格遵守者。他们是一个守法的公民、员工，一贯遵章守纪，任劳任怨，与人合作时一诺千金，这种集体主义的精神表现，如果被你忽视或者漠视，对他来讲，将是一个极大的伤害。相反如果被你肯定，那怕只是言语上的轻描淡写的肯定，稳重型的下属在以后的工作中也会表现得格外突出，与同事的合作则更为亲密，对你的各种意图贯彻得也最为彻底，最为诚服。
这在另一个方面也提醒你，激励稳重型下属的最好方法是集体主义思想，而那些个人英雄主义的言行很难激起他们的工作欲望。
每一个人都有自己的兴趣，稳重型的下属则尤其对道德问题感兴趣（无论对或错），而且他们对于那些树立信念或者获得新技巧的东西则兴趣索然，许多人对科学技术甚至有抵触的心理。
所以，与稳重型下属交谈时一定要多谈思想道德，少谈科技类的东西，以免他们产生抵触情绪，使你的计划受阻。对此，一些聪明的上司总是懂得“投其所好”，在友好的交流氛围中既化解了矛盾，又清除了阻力，还让稳重型的下属高兴地投入到自己的计划实施中去，真是一举多得。这样的管理岂能不高效？
三、用责任感增加凝聚力
有间工厂要倒闭了，几百个工人即将面临失业，不但拿不到遣散费，连工厂欠的工资也分不到几文。工人们齐聚在厂长办公室的门口抗议，要求工厂拿出解决的办法。
“工厂就在大家的眼前，”厂长说，“你们都看到了，也看到了过去两年以来生产量的低落。现在把工厂拍卖，只怕都没人买，就算卖掉，先还银行贷款，大家也分不到几文。”
怎么办？是丢鸡蛋？把厂长绑起来？把厂里的电脑、冷气机抢回家？把工厂烧了泄愤，然后被警方拍照搜证之后去坐牢，还是冷静善后？
而厂长却用了聪明的方法，他说：“工厂是大家的，工厂欠大家钱，人人都是老板。现在我们组成专家委员会，把工厂按比例分给大家，大家都是股东，都是老板，少拿点薪水，努力工作，撑几个月看看。赚了，是大家的，赔了，再关门也不迟。”
工人们想想，现在把工厂砸了，什么也拿不到，不如自己当老板，继续做做看。
半年下来，因为人人都觉得是在为自己做事，特别卖命，居然让工厂起死回生，愈来愈兴旺，不但还了债，而且扩张成了更大的公司。
这些稳重型的下属，因为心中有一种责任感，无论是对陌生人、朋友、同事还是上司，他们天生就有这种高度的责任感。所以，与稳重型的下属交谈沟通时，尤其需要不吝言词摆事实，讲道理，或多予以高度地赞扬与鼓励。在认清形势或受到上司的鼓励后，稳重型的下属们就进一步觉得自己有责任，有义务做好上司交待的工作，也会更愉悦地接受上司的各种意愿，协助你顺利地完成各种工作。苦读书 www.kudushu.org
你在运筹帷幄制订了新的工作方案之后，一定不愿让它成为没有现实意义的海市蜃楼。那么，你必然会把方案传达给下属付诸实施，但在这实施过程中，阻力最大的可能就是稳重型下属了。因此在这种情况下，你首先要做的是如何和稳重型的下属交谈并让他们接受你及你的方案呢？
稳重型的下属虽有坚持原则的一面，但也有保守或者说是顽固不化的一面，这就使得他们在快速发展变化的时代里往往会成为你进取的阻力，所以如何说服他们，令他们心悦诚服地成为你的助手，其意义就非同小可。因为你总不能将所有稳重型的下属都“炒”了吧！
一、用制度约束
对于稳重型下属来说，迁就他――违背管理规则或许一时有效，但那终究是一个易碎的花瓶，发生混乱的几率太大。对于这样的下属，如果你需要回绝他们的要求时，首先可以利用制度去说服他，因为他们一般都很信赖权威、认同权威的等级结构――由上而下的法则。在一个团体中，他们认为应当存在隶属和服从关系，公司成员的活动理应受到具有最高职位的人的管制。
某公司的一位稳重型的普通职员鼓起勇气走进上司的办公室说：“对不起，我想该给我涨工资了。我认为应该给我涨了。”
“不，不能给你涨，绝对不会，”上司这样回答，“虽然你确实应该了，但是――”“但是”这个双关语的意思就是“停止这种想法吧”！他把文件推到桌子一边，指着玻璃板下的一张印刷卡片不慌不忙道：“很不凑巧，根据本公司职务工资制度，你的工资是你这一档中最高的了。”
职员泄气了，“哎，我忘记了我的工资级别了！”他退了出来，几个铅印字打印出的制度使他放弃了本应得到的东西，他实际上在想，“我怎么能推翻那张压在玻璃板下的印刷表格呢，那是制度，是权威。”
二、用习惯引导
你可以利用稳重型下属的语言具有联想性的习惯――就是说他们常联想性地从一个话题转向另一个话题。把他们的情绪、理念等巧妙地加以转化。所以，当你与其谈话时，不妨采纳借物喻义法。
1958年初，周恩来总理到南方视察。他发现随行的稳重型的报务员小李一心只想去福建前线，不太安心后方的报务工作。于是他利用空闲主动找这个战士谈心。听完了小李的心里话，他爽朗地笑了起来，用手摸着小伙子的头说：“原来，你这里还有个疙瘩没解开呀！来，咱们聊聊。”这时，墙上的挂钟正好敲响。周总理看了一眼挂钟，微笑着问：“小李，我们一眼看去可以看到挂钟的哪些部分？”小李看了一下回答：“可以看到时针，分针，还有表盘上的阿拉伯数字。”“还可以看到什么呢？”总理问。小李又仔细观察了一会儿，摇了摇头，周总理若有所思地说：“是啊！表面上的东西可以一眼看到，可是里面的发条，齿轮和其它部件才是时钟的心脏，而它们却呆在里面不会被人看见，各个小齿轮，长年累月，任劳任怨地工作着。如果它们中间的哪一个闹情绪了，想跑到能被人看得见的外面去工作，你说这钟将会怎么样？革命工作是一个整体，无论我们干什么，都要像齿轮那样不计名利地埋头苦干啊！”
小李红着脸说道：“我知道了，我一定会服从组织的安排。”
周总理以真挚的感情，从眼前具体的实物谈起，由物及人，由景及理，启发联想，为稳重型的服务员小李解开了思想疙瘩。
除了具有联想性之外，稳重型的下属的语言还极其正统，他们倾向于运用约定俗成的单词和短语，经常说出一些旧话、谚语、格言和方言。你也可以从这方面入手。
正如开拓型下属具有一种实际的观念一样，稳重型的下属则是尽职尽责地对待当前的工作，他们认为，只要有工作需要做，就应当认真地去做。
某公司一位领导对一位稳重型下属说：“这些都需要在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。”然后就走开了。这个下属觉得自己是程序中重要的一环，有许多事需要我去做，领导又那么相信我，我不能让他失望，应当努力去做，证明自己能做好。
对于稳重型的下属，你不仅要满足他们的责任心――感到身不由己地肩负着努力工作的责任，给予他们放手干的空间，而且口头表扬也是很必要的。他们认为，每个人都应当作别人认可的事情，并受到公正、应得的赏罚。也许口头表扬只是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于他们而言，却意味着是认同、奖赏和鼓励。
为了能使下属心悦诚服地接受你的意见，在与他们交谈时，你还需要列举大量的事实作为论据，并在交谈中随时地加以灵活运用。特别是那些具体的姓名、生日、数字、地点、职业、岗位等等，具体而又明确清晰的信息，都可以让稳重型的下属完全地表示信服。由于其本身具有可比性（这个比那个好）和一定数量（大、小），是一种经过贮存、实用和量化而有利于联想的事实依据，这在稳重型下属的头脑中最能说明问题，而无需其他解释。所以你在与稳重型下属沟通时，只有多用事实依据少讲那些空洞的道理或者看不见的未来幻想才可能使他们接受你的意见，并完全地加以执行。
稳重型的下属是一个绝对的规章制度的严格遵守者。他们是一个守法的公民、员工，一贯遵章守纪，任劳任怨，与人合作时一诺千金，这种集体主义的精神表现，如果被你忽视或者漠视，对他来讲，将是一个极大的伤害。相反如果被你肯定，那怕只是言语上的轻描淡写的肯定，稳重型的下属在以后的工作中也会表现得格外突出，与同事的合作则更为亲密，对你的各种意图贯彻得也最为彻底，最为诚服。
这在另一个方面也提醒你，激励稳重型下属的最好方法是集体主义思想，而那些个人英雄主义的言行很难激起他们的工作欲望。
每一个人都有自己的兴趣，稳重型的下属则尤其对道德问题感兴趣（无论对或错），而且他们对于那些树立信念或者获得新技巧的东西则兴趣索然，许多人对科学技术甚至有抵触的心理。
所以，与稳重型下属交谈时一定要多谈思想道德，少谈科技类的东西，以免他们产生抵触情绪，使你的计划受阻。对此，一些聪明的上司总是懂得“投其所好”，在友好的交流氛围中既化解了矛盾，又清除了阻力，还让稳重型的下属高兴地投入到自己的计划实施中去，真是一举多得。这样的管理岂能不高效？
三、用责任感增加凝聚力
有间工厂要倒闭了，几百个工人即将面临失业，不但拿不到遣散费，连工厂欠的工资也分不到几文。工人们齐聚在厂长办公室的门口抗议，要求工厂拿出解决的办法。
“工厂就在大家的眼前，”厂长说，“你们都看到了，也看到了过去两年以来生产量的低落。现在把工厂拍卖，只怕都没人买，就算卖掉，先还银行贷款，大家也分不到几文。”
怎么办？是丢鸡蛋？把厂长绑起来？把厂里的电脑、冷气机抢回家？把工厂烧了泄愤，然后被警方拍照搜证之后去坐牢，还是冷静善后？
而厂长却用了聪明的方法，他说：“工厂是大家的，工厂欠大家钱，人人都是老板。现在我们组成专家委员会，把工厂按比例分给大家，大家都是股东，都是老板，少拿点薪水，努力工作，撑几个月看看。赚了，是大家的，赔了，再关门也不迟。”
工人们想想，现在把工厂砸了，什么也拿不到，不如自己当老板，继续做做看。
半年下来，因为人人都觉得是在为自己做事，特别卖命，居然让工厂起死回生，愈来愈兴旺，不但还了债，而且扩张成了更大的公司。
这些稳重型的下属，因为心中有一种责任感，无论是对陌生人、朋友、同事还是上司，他们天生就有这种高度的责任感。所以，与稳重型的下属交谈沟通时，尤其需要不吝言词摆事实，讲道理，或多予以高度地赞扬与鼓励。在认清形势或受到上司的鼓励后，稳重型的下属们就进一步觉得自己有责任，有义务做好上司交待的工作，也会更愉悦地接受上司的各种意愿，协助你顺利地完成各种工作。苦读书 www.kudushu.org
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